丹麦企业丹佛斯眼中的中国市场

　　　【导读：中国人可以不了解丹佛斯，但丹麦人却无法不熟知它。在仅500万的丹麦人口中，竟有数万人是丹佛斯的员工。同时这家76岁的老牌企业和中国也有着难解的情缘。】 　　尽管来中国不到两年的时间，但是Thomas已经习惯并且喜欢上这个国家，这不仅仅是因为兴趣。 　　湘菜和啤酒也许是Thomas招待中国客人的常用套路。虽然他喜欢的湘菜并不是很地道的香辣，但是德国人Thomas却大呼过瘾。为了能让中国客人更清楚地了解自己的想法，他时不时地用夹着半生中文的英语与人交流。当说到中国市场的前景时，Thomas神情轻松，并将一双筷子使得龙飞凤舞。 　　实际上Thomas身上的压力并不小。今年年初，丹佛斯悄无声息将原来负责变速器中国市场的传动控制部门更名为电力电子事业部，并引入了丹佛斯在欧洲市场大获成功的太阳能产品。而曾经在对欧洲企业的并购整合中表现突出Thomas则被任命为这个部门的总裁。 　　尽管丹佛斯的变速器业务已经在中国市场站稳脚跟，（丹佛斯的变速器2009年中国销售额4.3亿元，坐上了该领域的第七把交椅）但是丹佛斯的太阳能业务在中国近乎一片空白，这无可回避地将Thomas推上了“拓荒者”的位置。几年前，丹佛斯的总裁雍根就将中国定义为“第二家乡”。对于Thomas这样的中国业务总裁来说，雍根的口号只能用骄人的业绩来阐释。 　　但是丹佛斯似乎并不害怕空白市场，因为这个曾经保守的家族企业可能已经成长为“拓荒高手”。 　　偶然与中国结缘 　　虽然丹佛斯在中国的度不如他的竞争对手西门子和ABB大，但是它触碰中国市场的时间却远远早于他的同行。 　　上世纪80年代，雪花冰箱在中国名噪一时，然而不为人知的是，雪花冰箱的核心部件——压缩机却是由丹佛斯提供的。当时的丹佛斯已经成立近60年，在欧洲的供暖市场和制冷市场上占据了主流地位。其一直倡导的红色系列（供暖和舒适控制）；蓝色家族（制冷与空调）；绿色家族（传动与变频装置）也已经形成完整的产业链条和产品系列。那时的丹佛斯由创始人梅茨的遗孀碧根夫人主持。 　　尽管丹佛斯的创始人梅茨在1933年研发丹佛斯制冷的关键产品——膨胀阀时就预见到未来的冰箱将从品变成家常电器，而食物运输过程中因为冷链物流的存在而造成的损失会越来越少。这种先行一步的思想为丹佛斯日后的发展奠定了基础。然而在上世纪80年代的中国，丹佛斯却没有将雪花冰箱应用案例的先发优势发扬光大。“当时是一个偶然的机会，中国的相关负责人找到丹佛斯要求提供配套”。Thomas如此解释道。 　　也许是当年的碧根夫人对中国改革开放的前景没有太大把握；也许是当年仅仅欧洲市场的销售就可以使丹佛斯“五谷丰登”；zui大的可能是这家起于农舍的家族企业常年以来秉行的谨慎和低调使当年的丹佛斯不可能做出“出格”的举动。 　　在当年以农业为主的丹麦，在这个人人都讲着美人鱼童话的国度里诞生一个机械制造企业也许是一种偶然。Tomas开玩笑地讲：“在丹佛斯总部你只能见到丹佛斯的员工和牛。”在此次世博会的北欧航标馆中，北欧以设计见长的家具、玩具得到的彰显，唯有丹佛斯是涉及工业制造的“另类”。 　　梅茨的家族在当地拥有很大的农场，他的祖辈们乐于当一个平凡而快乐的农场主。梅茨不愿意在麦田和奶牛群中渡过自己的一生。当他从大学的机械设计专业毕业之后，他发现整个丹麦几乎没有机械企业，这让他觉得自己遇到了“天赐良机”。他在家中的顶层阁楼里开始了“离经叛道”的行为，设计丹佛斯的*款机械产品。后来的使用者都惊讶于梅茨设计的温控阀几乎没有噪音。梅茨为此解释道：“我不能让家人知道我在做这种事情，所以我必须静悄悄地干，将所有试验的动静降到zui低。” 　　梅茨和自己的夫人碧藤有着传统北欧人务实稳健的性格。当丹佛斯的温控阀产品初获成功的时候，他们就认定“踏实走好每一步”才是这个“婴儿”企业能够发展壮大的关键所在。即便是后来丹佛斯的温控产品借着欧洲节能运动的兴起而大行其道的时候，他们仍然没有改变自己的初衷。 　　梅茨和碧藤分别主持了这个企业长达60年的发展过程，这期间，他们做好一个产品才回去开发另一款产品，攻克一个市场才会去主攻另一市场。从温控阀到压缩机再到变速器是如此；从丹麦到德国再到整个欧洲也是如此，他们似乎更擅长守而不擅长攻。但是当他们的儿子雍根从80岁高龄的母亲手中接过丹佛斯权杖后，丹佛斯摇身一变，从温顺的“蓝鲸”变成凶猛的“鲨鱼”。 　　丹佛斯的雍根时代 　　在丹佛斯员工的眼里，雍根是个和蔼可亲的领导。他略显平民化的脸庞和时时不消的微笑能瞬间融化人与人之间的隔膜。据说雍根有一次开着车在哥本哈根的街头等人，却不知自己已经把车停在一排婚车的行伍之中，庆祝结婚的人们登上雍根的车子，仅凭视觉就认定雍根是迎宾的司机，从而要求雍根送自己回家，雍根竟然二话不说，就将这些素不相识的人们送回家去了。 　　但是雍根的心思绝不是你通过他的面容就可以观察得到的。他出差的时候不喜欢坐班机，往往开着私人飞机一飞冲天；他喜欢在丹麦的“一八六四”博物馆里流连，这里陈列着丹麦人抵抗外敌战争的历史遗迹；在他用图片表达丹佛斯的核心理念时，他使用了豹子和鹰的标识。 　　这个接受全程美式教育的丹麦人已经和自己保守的父辈大不相同。他认可自由理念和个性张扬，他同时对美国企业大开大阖的发展模式感到心醉。也许他的思想时时都在被野心反复激荡，而这时的丹佛斯却似乎有点跟不上他的节奏。 　　雍根并不冒进。1996年他开始掌管丹佛斯的一切，此时距离他MBA毕业而进入丹佛斯已经有15个年头了。随后他所展开的令人*缭乱的化动作也不是野心和个性所引发的，他的“导师”杰克·韦尔奇起了很大的作用。刚刚执掌丹佛斯的雍根意识到丹佛斯的规模在世界上已经算是一个中型企业了。但是他却认为这样的中型企业zui为危险，因为靠规模保证利润的手法是大型公司的，而在细分市场上，小型公司的灵活性远远强于自己。 　　要么通过各种手段做大，要么龟缩成一个小型企业，雍根自然会选择前者。 　　麦肯锡为丹佛斯量身定制的方案也坚定了雍根的信心。麦肯锡主张丹佛斯用60年积累的财力在世界各地进行相关收购。在不到十年的时间里，雍根在意大利、英国、美国、德国、南非等地完成了30多起并购。其速度迅雷不及掩耳，以至于雍根的手法一直被坊间称为“丹麦式征服”。 　　据说：Thomas就是当年为丹佛斯制定战略规划的麦肯锡项目组成员，当雍根收购了德国的保尔电机之后，整合却难以见效。“既然是你们制定的策略，不如就由你们来执行一下”。雍根说服Thomas加入了丹佛斯，Thomas有着精明的头脑和强硬的执行力，没有多久保尔电机就扭亏为盈。Thomas也成了雍根旗下的一员“猛将”。 　　雍根知人善任，在他的眼里人才只有秩序型、效率型、挑战型和凝聚型这四种类别，将合适的人放在合适的位置上让他的化进程收获颇丰。2009年，丹佛斯实现了36亿欧元的销售收入。 　　尽管不停地攻城伐地，但是雍根始终没有忘记中国。他的家里使用产自西藏的地毯，他的书房中放着两尊仿真的兵马俑雕像。也许当他回想起上世纪80年代雪花冰箱的往事时，会为母亲的决定而感到一丝遗憾。在上世纪90年代，各大外企纷纷进入中国时，雍根就想说服母亲将他中国的憧憬变成现实。 　　1996年他一上任就斥巨资在中国设立丹佛斯武清工厂，将丹佛斯的温控舒适产品和制冷产品带入中国。那时中国的商业环境足以让他坚信电冰箱会成为一种消耗品，而当时中国食品行业因为普通运输导致消耗高达60%的事实也让他认定冷链物流日后会成为中国食品运输业的主要方式。10年后的今天，中国的发展证实了他的猜测。随后雍根又收购了杭州钦宝公司和鞍山控制阀有限公司。从而使丹佛斯的温控和制冷产品能在中国实现了较为完整的产业链条和本地化生产。 　　2009年，在丹佛斯36亿欧元的销售中，中国市场贡献了32亿元人民币。而这个10%的份额还在不停增长。Thomas说：“在丹佛斯高管们的会议中，现在的雍根说得zui多的词汇就是china”。然而并不是丹佛斯的每项业务都抢得了中国的先机。 　　不可不说的变频器 　　1996年，丹佛斯的温控业务和制冷业务进入中国的时间并不算晚，因为他的竞争对手们也不过是早他几年的时间。但是就变频器这个业务来说，雍根却似乎只搭了个晚班车。 　　工业化离不开变频器，这句话对于非行业人士可能不会有感同身受的效果。但是我们日常使用的电梯、所穿的衣服、所开的汽车都离不开变频器对电机的调速。丹佛斯从1968年开始研发变频器，这个业务迅速成为丹佛斯欧洲市场的重要支点。 　　而在中国却并非如此。直到上世纪90年代，中国的工业界才认识到变频器对于生产控制和降低能耗的重大作用。而此时日本的富士、安川、三菱、三垦等变频器企业早就进入了中国市场（1988年，日本安川进入中国变频器市场）。据统计：1993年我国变频器市场容量不足4亿元，到1999年已达到28亿元。看到希望的西门子和施耐德等欧洲企业也跟随日本企业进入中国。如今在这些变频器鞭长莫及的低端市场，中国变频器企业群雄并起，甚至于饲料起家的希望集团也有个叫做“森蓝”的变频器企业。当下中国变频器市场有着高达130亿元的容量，甚至有乐观人士预计未来中国的中低压变频器市场将增长到2500亿元左右。 　　令人垂涎的蛋糕，丹佛斯却有点分迟了。尽管1996年，丹佛斯的变频器就已经在中国市场上销售，但是丹佛斯的变频器却遭到了早来一步的外企和中国内资企业低端产品的双重挤压。那时候丹佛斯在中国没有专门生产变频器的工厂，从而无法利用中国的人口红利降低制造成本。 　　“来晚了就得另辟蹊径”，雍根这样想。2005年7月，丹佛斯北京传动控制研发中心正式运营，这是丹佛斯继欧洲和北美之后建立的第三大研发中心；同年11月，丹佛斯全资入主中国变频器zui大的生产厂商之一——浙江海利电子科技有限公司，并更名为海利普电子科技有限公司。